Organisationen

Ledelse er ikke kun for ledere. Både ledere og medarbejdere producerer ledelse. Det er en proces, hvor vi sammen udvikler, kvalificerer, effektiviserer og prioriterer vores indsatser.

Ledelsesgrundlaget skaber retning for god ledelse og viser, hvad du som leder skal gøre og bidrage med i dit daglige arbejde.

Det skal skabe debat, løfte øjenbryn og give os en tydelig og stærk ledelsesprofil i Mariagerfjord Kommune. Det skal samtidig minde os om, at god ledelse også bygger på tillid.

Som leder har du et særligt mandat. Det forpligter. Du skal være ambitiøs og være i stand til at sætte visioner i spil. Som rollemodel er din ordentlighed tydelig og gensidig forpligtende i organisationen.

Du har noget på hjerte og bidrager til, at både ledere og medarbejdere er glade for at gå på arbejde. Du skal samtidig skabe resultater, som har værdi for borgerne.

Ledelsesgrundlaget skal få dig til at tænke over, hvad du kan, hvad du vil, og hvad du gør – og hvordan du skal udvikle dig og blive bedre. Det handler om at stille skarpt på, hvad du kan bidrage med, og hvordan du spiller andre gode i forhold til kerneopgaven.

Ledelsesgrundlaget er lavet i samspil med samtlige ledere og med input fra Hovedudvalget for MED i Mariagerfjord Kommune.

Det skal ses i sammenhæng med kommunens vision, politikker og strategier samt direktionens strategiske pejlemærker.

Ledelsesgrundlaget er en fælles kontrakt om, hvordan vi leder i Mariagerfjord Kommune. Lederne har lavet det til hinanden og til medarbejderne, for god ledelse skaber vi sammen.

Mange ønsker at påvirke kursen. Borgere, politikere, din leder, samarbejdspartnere og andre søger at gøre deres indflydelse gældende.

Du skal tage dialogen med dine interessenter og løbende afstemme forventningerne. Vær både opfindsom og insisterende, men også kritisk når du sætter kursen og afgør dit ledelsesrum.

Fortæl, hvad kerneopgaven betyder for din ledelse og vis medarbejderne, at det nytter noget, når I sammen præciserer forståelsen, den faktiske indsats og reelle værdiskabelse. Du skal sætte mål for de vigtigste opgaver. Det skaber overblik og giver medarbejderne de bedste betingelser for at løse opgaven, når de ved, hvad de skal arbejde med, hvilket resultat der skal opnås, og hvilken kvalitet du forventer. Sådan udnytter vi bedst muligt de ressourcer, vi har.

Afgræns kerneopgaven gennem tydelige valg og fravalg ved at sige mere ’enten eller’ end ’både og’.

Vi har brug for bedre og mere direkte samtaler om, hvad vi gør, og hvordan vi kan gøre det bedre. Også når samtalen er svær. Det kræver både små og store samtaler med medarbejdere og lederkolleger om praksis, ambitioner og besværligheder, men også om fremgang og sejre. Sørg for, at samtalerne er rettidige, lærerige og inspirerende for dig og andre. Vær konkret, konstruktiv og kollegial, både når du modtager og giver feedback. Organisationen vil elske dig for det.

Du skal interessere dig for din drift. Du skal også udvikle dit ansvarsområde og have en nysgerrighed efter det næste, der kommer. Du skal udvikle dig selv for at opretholde din ledelseskraft. Du skal skabe tryghed i relationen til medarbejderne og samtidig udfordre opgaveløsningen. Det gavner både præstationen og arbejdsglæden. Sørg for, at medarbejderne kender deres udviklingsdagsorden – og tager ejerskab for den.

Inviter dig selv ind i andres arbejde, og gør det nemt for andre at byde ind i dit. Både i interne og eksterne samarbejder. Dyrk de gode fortællinger om samarbejdet, om det umuliges muligheder og om stoltheden i opgaven. Sig til og fra på afgørende tidspunkter, også når det udfordrer flertallets måde at tale eller handle på. Sådan bliver vi medskabere af en kultur, der er baseret på tillid og læring.

Vi skal være mere modige i dag, end vi var i går, når det handler om at tænke nyt, afprøve nyt og bringe os selv i spil. Sæt derfor overraskende tværgående samarbejder i gang eller overvej, om der er opgaver, som andre i organisationen løser bedre. Hvis der er, så overdrag opgaverne. Vær generøs med dine kompetencer og ressourcer, og vær ikke bange for at vise tvivl og sårbarhed. Sådan realiserer vi potentialerne og løfter samarbejdet. 

Mariagerfjord Kommune skal være et godt sted at bo, leve og arbejde.

Det er hele organisationens opgave at opfylde den vision, gennem måden kerneopgaven bliver løst.

Direktionen ser en udfordring for kommunens mulighed for fortsat at levere velfærd på et solidt økonomisk grundlag, fordi der i fremtiden bliver færre i den arbejdsdygtige alder og flere ældre. Derfor er det
vigtigt, at der i rette tid bliver gjort en aktiv indsats for at sikre kommunens mulighed for at levere vækst og velfærd.

Direktionen har fastlagt fire strategiske pejlemærker, som organisationen skal styre efter for at kunne løse udfordringen. Pejlemærkerne spiller op ad den præmis, at det altid er de politiske beslutninger,
vedtagne politikker og visioner, der er styrende for ledernes og medarbejdernes indsatser.
Pejlemærkerne supplerer derfor Byrådets vedtagne politikker og strategier på de enkelte områder, og er identificeret efter en grundig strategiproces med en bred inddragelse af både de administrative og udførende led i Mariagerfjord Kommune.

Pejlemærkerne skal bidrage til at skabe de rigtige, bedste og mest effektive løsninger, så vi kan levere en opgaveløsning, der understøtter realiseringen af Mariagerfjord Kommunes vision.

Direktionen forventer en levende dialog i organisationen og vil løbende følge op på, hvordan vi bliver bedre, hvor der bliver skabt resultater, og hvor der er et større potentiale.

Der bliver allerede udført meget meningsfuldt og værdifuldt arbejde i Mariagerfjord Kommune. Ikke alle i organisationen skal arbejde lige meget med alle pejlemærkerne, men hele organisationen skal tage stilling til, hvordan de kan arbejde med dem. Det udelukker ikke, at der lokalt bliver arbejdet med andre indsatser – medmindre de er i modstrid med pejlemærkerne.

Pejlemærkerne skal være med til at skabe en kultur, hvor vi hele tiden har fokus på at blive endnu bedre til det, vi gør. Herigennem skal medarbejderne opleve, at de kan bruge en større del af arbejdstiden på at løse opgaver, som gør en positiv forskel for dem, der bor, lever og arbejder i Mariagerfjord Kommune

Værdiskabelse

Vi udfordrer den måde, vi skaber værdi, ved at overveje om vi prioriterer de rigtige opgaver og udfører dem kompetent. Vi interesserer os for de resultater, vi skaber.

Kloge Investeringer

Vi tør tænke langsigtet og har mod til at investere i nye løsninger og afslutte dårlige investeringer.

Samproduktion

Vi skaber og producerer løsninger sammen med civilsamfundet, når det giver værdi i forhold til kerneopgaven.

Smidigt Samarbejde

Vi samarbejder på tværs af organisationen, hvor det giver mening, skaber værdi og udfordrer hinandens praksis samt skaber læring og forbedringer.

Der har været mange overvejelser forbundet med udformningen af de fire strategiske pejlemærker. Her følger en afgrænsning af, hvad pejlemærkerne indebærer og dermed ikke indebærer.

Værdiskabelse

Kommunen skal skabe mest mulig værdi for de tilgængelige midler. Vi vil udfordre måden, vi skaber værdi på. Det gør vi ved oftere og mere kontant at spørge os selv og hinanden, om vi prioriterer de rigtige opgaver, og om vi udfører dem på den rigtige måde i forhold til at løse kerneopgaven. Hvad der er værdifuldt, afhænger af fagområde, modtager og formål. Det skal derfor være en del af arbejdskulturen i Mariagerfjord Kommune, at vi løbende forholder os til resultaterne. Det skal vi i forhold til, om vores opgaver skaber værdi, hvem det skaber værdi for, og om vi kan skabe mere værdi ved at gøre noget anderledes.

Kloge investeringer

Vi skal turde tænke langsigtet og investere midler inden for et fagområde eller på tværs af fagområder, når vi tror på, at det vil skabe mere effektive, levedygtige, værdiskabende og langtidsholdbare løsninger af kommunens kerneopgave. Samtidig skal vi have mod til at afslutte dårlige investeringer. Incitamentet til investeringer skal være både fagligt og økonomisk, hvor drivkraften bliver at skabe rigtige, bedre og mere effektive løsninger.

Samproduktion

Vi vil producere flere af vores opgaver sammen med civilsamfundet, fordi vi mener, at sammenkoblingen af borger- og kommuneperspektiv vil skabe klogere, bedre og mere effektive velfærdsydelser. Det vil give større forståelse i civilsamfundet, større livskvalitet for borgerne og det vil bidrage til, at vi fortsat har råd til velfærd. Samtidig overvejer vi, hvilke opgaver som henholdsvis kommunen og civilsamfundet har ansvaret for at løse. Her har kommunen også forventninger til civilsamfundets indsats og vores indsatser skal have fokus på, hvordan borgerne bliver i stand til at kunne klare mere selv og sammen med hinanden.

Smidigt samarbejde

Vi ser et stort potentiale i at blive dygtigere til at samarbejde på tværs, hvor det giver mening. Et smidigt samarbejde skal skabe værdi, forbedre vores evne til at levere velfærd og udvikle vores måde at tænke på. Vi skal skabe strukturer, der i højere grad opfordrer til og belønner succeser på tværs. Et stærkere samarbejde indebærer samtidig at udfordre hinandens måde at arbejde på for at få nye perspektiver på opgaveløsningen og skabe læring på tværs.